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プロジェクトマネージメント、組織マネージメントのコンサルティングとITイノベーションで

貴社の事業拡大を実現します。

 

       

Company

​会社概要

商号 : Vivant Consulting 合同会社

設立 : 2019年10月29日

代表 : 西村 通尚(Michihisa Nishimura)

事業 :

・IT システムに関するコンサルティング

・組織マネージメント、プロジェクトマネージメントに関するコンサルティング

・システム開発に関するサポート(リスク分析、プロセス診断、標準化、基準策定、ベンダーマネージメント、

 システム計画、要件定義、基本設計、詳細設計、全体テスト計画、移行計画、運用設計、総合テスト)

​代表経歴

日立グループで約30年間にわたってIT事業に従事

その大半は「プロジェクトマネージメント」「組織マネージメント」「プロセス改善・収益改善」に携わって来た

主な担当事業

・金融系基幹システム開発

・金融系アプリケーションパッケージソフトウェア(米国)アライアンス

・システム品質向上ソリューション(CMMI,Continuous Integration, etc.)

・オフショア開発(中国)

・ITグローバルサービス(中国)

Solution

​プロジェクトマネージメント

組織マネージメント

組織の問題を短期間で抽出し、具体的な解決方法の提示と継続的な支援で組織の抜本的な改善を実現します。

組織はマネージャー自身の問題よりも、以下のような会社構造そのものに起因する問題が重要なファクターを占めています。

『基準/ルールの適正化と公開/キャリアパス/体制/権限/育成/イノベーション/情報の共有化/サポート/etc.』

また、プロジェクトマネージメントと比較しても、

  • プロジェクトは有期的(しかも短期)であるが、組織は異なる

  • プロジェクトはコスト、リスクなどの明確な指標でステークホルダーと交渉/調整可能であるが、組織は異なる

というような違いも考慮した対策が必要になります。

経営層などの上位マネージメントから見た場合は、その部門の一辺(業績数字、社員の表向きの顔、など)しか見えない為に問題の根本原因を捉えていない場合があります。

それは経営者の能力の問題ではなく、ヒエラルキーの内側にいる場合、個々が問題を問題と感じなくなっていたり、問題とわかっていても公にすることにデメリットを感じていることは多々ありえます。

従って、ヒエラルキーの外側から問題をつまびらかにすることがそのミッションであるコンサルタントに依頼する価値があるのです。

ITイノベーション

多数のイノベーション実施経験に基づき、個々の企業に適したイノベーション施策の計画及び推進をサポートし、社員のマインド改革も実現します。

DX(デジタルトランスフォーメーション)、AI,xxTech、などITの変革が加速する中で、IT改革が進まない企業が多いのも事実です。

経営者がITの知識に乏しいとか、その重要性を認知していないというような論評がインターネット上にはたくさんあります。

本当でしょうか。

経営者はビジネス改革を進める為に、自社のIT責任者にIT改革の宿題を出しているはずです。

IT改革は新しいIT技術を単純に取り入れることではなく、IT組織の在り方から見直して、新しいビジネスをささえるIT組織として生まれ変わることをも必要とされます。

従って、自身が所属しているIT組織を解体/再構築するような対応が必要とされる為、躊躇してしまうことが多いのではないでしょうか。また、長年、その企業でIT部門を経験して来た人であれば、自部門の問題を冷静な目で抽出すること自体、困難になっている可能性もあります。

これは、その人の能力の問題ではなく、組織に長年属していると誰でも陥ってしまう問題です。

従って、第3者の目で改革を行うことが重要で、技術だけでなく、システム開発の全プロセス、チームビルディング、ビジネス企画などにも精通したITコンサルタントに依頼するべきなのです。

豊富な経験に基づいて体系化されたコンサルティングサービスにより、プロジェクトの問題を解決し、成功に導きます。

プロジェクトはプロジェクトマネージャー自身の問題をはじめ、以下のようなファクターが複雑に影響します。

『マネージャー/体制/権限/ガバナンス/コンプライアンス/プロセス/基準共通化/情報の共有化/サポート/インフラ/ツール/セキュリテイ/etc.』

しかし、各々のファクターがどれだけの重みがあるのかは、個々のプロジェクトによって変わってきます。

その重みづけは、まさに経験に基づいた暗黙知でしか設定できません。

そして、コンサルタントはプロジェクトのステークホルダーではない為、冷静で論理的な評価ができるのです。

どんなに優秀な人であっても、プロジェクトのステークホルダーであれば、自身の立場や組織の問題を提起するようなことは不可能です。

僅かな投資でしかないコンサルタントへの依頼を惜しむよりも、根本的な改善が無いままプロジェクトを推進することで浪費される膨大なコストの抑制に目を向けるべきです。

<「マネージャー」評価項目>

・統率力

・人格

・交渉力

・論理的思考力

・説得力(論理的説明力、指摘/反対意見に対する傾聴力と回答能力、etc.)

・指導力

・ファシリテーション力

・リスクマネージメント力(リスクを早期に抽出できる感性)

プロジェクトの規模が大きくなれば、ステークホルダーの数や不確定要素も増大する。

それらに対応する為にはマネージメントの指導を受けるとともに、豊富な経験が必要になる。

上記の評価項目(必要なスキル)はマネージャーには必須なものであるが、上位に記載しているものほど、指導や経験だけでは十分なレベルに到達することは困難である。

個人の適正を見抜き(スーパープログラマーを目指している人材をマネージャーにするような不幸な選択をしないように)、計画的な育成をする。

そして、俗人的な育成とならないよう、基準や能力開発プログラムの策定と実施/改善という長期的な対応が重要である。

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